SÜRDÜRÜLEBİLİR BİR İŞ MODELİ MÜMKÜN MÜ? - Bölüm 3

-Eko IQ dergisinin Mayıs-Haziran sayısına yazdığım yazıdan devam-

ÇEVRECİ İŞ MODELİNİN TEORİSİ

Çevreci iş modeli ve ürün portföyünü şirketler için inovasyon, büyüme ve karlılık getirecek bir konsept olarak formüle eden birçok akademisyen de oldu. 2005 yılında “Capitalism at the Crossroads” kitabıyla Stuart L. Hart, şirketlerin sürdürülebilirlik yolculuğunu anlatırken artık yasal düzenlemelere uyum ve maliyet azaltıcı önlemler olarak çevreci önlemler alma döneminin geçildiğini anlatıyordu. Hart’a göre çevreci ürün portföyüne dayalı büyüme ve sosyal veya çevresel problemleri çözmeye dayalı şirket vizyonu oluşturma geleceğin trendiydi.

2006’da yayınladıkları “Strateji ve Toplum” isimli Harvard Business Review makalelerinde Michael E. Porter ve Mark R. Kramer Kurumsal Sosyal Sorumluluk ile firmaların rekabet avantajı arasındaki bağlantıyı vurgulamışlardı.  Toplumsal beklentilerin ve iş dünyasının önceliklerinin entegre edilmesi anlamına gelen Ortak Değer (Shared Value) kavramını bu makalede açıklayan ikili, 2011 yılının Şubat ayında yine Harvard Business Review’de yayınladıkları Creating Shared Value makalelerinde bu kavramı detayları ile açıklıyorlar.

Porter ve Kramer’e göre, kapitalizmi içinde bulunduğu kriz ortamından çıkarıp global bir refah artışına giden yolu açacak konsept olan Ortak Değer yaratma fikri şirketlerin ekonomik çıkarı ile toplumların sosyal gelişmişliklerinin birbirini tamamladıkları ve de birbirlerine ihtiyaç duydukları varsayımına dayanıyor. Yazara göre Ortak Değer yaratabilmenin başlıca üç yolu var;  ürün portföyünüzü ve pazarınızı yeniden tasarlamak, değer zinciriniz içinde verimliliği yeniden tanımlamak ve yerel toplumların gelişiminin önünü açmak.

PRATİKTEN ÖRNEKLER

Telefon kablosu altyapısının olmadığı Afrika’da, görece ucuz yollardan ulaşabileceğiniz mobil teknolojinin bankacılık sistemine dahil olamayan milyonlarca alt gelir grubu insan için para transferi yapabilecekleri bir servise dönüşmesi, pazara sunduğunuz ürünün aynı zamanda sosyal ya da çevresel bir soruna çözüm getirmesine güzel bir örnek. Ayrıca, Hindistan’da başka iş imkanı olmayan kadın girişimcileri dağıtım ağının bir parçası yapan Unilever, bu alışılmadık yöntem ile hem çok küçük yerleşim birimlerine ürünlerini ulaştırabiliyor hem de ülkedeki cirosunun %5’ini bu kanaldan gerçekleştiriyor.

Wal-Mart’ın kullandığı ambalajları azaltması ve dağıtım rotalarını yeniden düzenleyerek 100 milyon mil tasarruf ederken aynı zamanda maliyetlerini 200 milyon dolar azaltması; Marks&Spencer’ın uzak mesafelerden ürün tedarik etmeyi 2016 yılında sonlandıracak olması ve karbon emisyonunu azaltmanın yanı sıra 175 milyon pound tasarruf edecek olması değer zincirinin içinde verimliliği yeniden tanımlamaya verilebilecek örnekler arasında.

Yine aynı çerçevede Coca-Cola dünya çapında yaptığı su tasarrufu programı ile 2004 yılına göre içeceklerini üretirken harcadığı su oranının %13 oranında azaltırken 1 litre içecek için ortalama 2,36 litre su tüketimi noktasına geldi. Coca-Cola’nın Türkiye’deki iş ortağı Coca-Cola İçecek ise Coca-Cola Sisteminde en iyi performanslardan birine imza atarak su tüketimi oranını 1 litre içecek için 1,5 litre su kullanımı noktasına kadar indirdi. Coca-Cola Sistemi 2020 yılında doğadan kullandığına denk su miktarını yine toplumların kullanımına sunmayı hedef olarak belirledi. Bunun için Coca-Cola üretim sürecinde su kullanım oranının azaltırken aynı zamanda çeşitli projelerle (yağmur suyu toplama, verimli sulama yöntemlerini destekleme vb.) kullanılabilecek suyun yeniden kazanılmasına çalışıyor.

Porter’ın önerdiği yöntemlerden üçüncüsü ise yerel toplumların gelişmesini sağlamak ve bundan dolayı hem şirket hem de toplum için değer yaratmak.  Nestlé bu anlayışla, değer zinciri içindeki çiftçilerin bilgi ve tecrübelerini arttıran programlar uyguluyor, banka kredileri almalarına yardım ediyor, gübre ve tohum alımları için destek oluyor. Aynı zamanda kahve satın aldığı noktalarda kahvenin kalitesini ölçmek için küçük yerel istasyonlar kuran Nestlé bu sayede daha iyi kalite kahve çekirdekleri için üreticilere doğrudan ekstra ödeme yapabiliyor. 

KÖTÜ ÇOCUKTAN ÇEVRECİ İNOVASYONA: NIKE

1990’ların ortalarından itibaren hazır giyim sektöründe çok kötü şartlarda çalışmak zorunda olan milyonlarca işçinin durumu televizyon programları ve özellikle ABD’de birçok üniversitede yaşanan öğrenci protestoları aracılığıyla kamuoyunun dikkatini çekmeye başladı. Uluslararası markalara üretim yapan irili ufaklı fason üreticiler, çoğu zaman zaten zayıf olan yasal gerekliliklerin bile altında standartlarda çalışma koşullarına sahiptiler. Bütün endüstrinin paylaştığı bu duruma dikkat çekebilmek için GAP, Levi’s gibi ünlü markaların ama en çok da Nike’nin adı kullanılmıştı. Bu duruma hazırlıksız yakalanan diğer firmalar gibi Nike de en başta sorumluluğu reddetti ve fabrikaların kendisine ait olmadığını tekrarlamakla yetindi. Bir süre sonra baskılara dayanamayan şirketin kurucusu ve o zamanki CEO’su Phil Knight 2001 yılında Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler sözleşmesini imzalarken aynı zamanda fason üreticilerindeki çalışma koşulları ile ilgili sorumluluğu da kabul etti.

Üreticilerdeki çalışma koşullarını iyileştirme amacıyla kaynak ayıran, bu amaçla bağımsız denetimi kabul eden ve endüstri birlikleri kurulmasına öncülük eden Nike bu dönüşüm ile paydaş beklentilerini karşılamaya çalışarak yasal zorunluluğunun üzerine çıktı. Bu süreçte kendisine yönelik algıyı yavaş yavaş değiştiren şirket aynı zamanda önüne koyduğu hedefi büyüttü, sadece üretici sorumluluğunu kabul edip paydaşları üzerinde olumlu etki yaratmak yeterli değildi. Daha ileri bir aşama olan sürdürülebilirlik stratejisini hazırladı. Üretim sürecinde çevreye olan etkisini azaltmak amacıyla tasarım aşamasında ürünlerin atık, enerji, kimyasal kullanımı gibi yönlerden ayak izini ölçen bir endeks oluşturdu. Considered Index adı verilen bu araç sayesinde daha üretime geçmeden tasarlanan ürünlerin çevre performansı hesaplanıyor ve kötü not alan ürünlerin tasarımında iyileştirme yapılabiliyor.

Nike, yarattığı endeks sayesinde birçok modelini daha çevreci  ve daha performanslı şekilde üretebildiğini söylüyor. Örneğin geçen sene yeni sürümünü piyasaya çıkardığı koşu ayakkabısı Pegasus 25 için kullanılan airbag’ler  %83 geri dönüştürülmüş malzemeden üretilirken, tasarımdaki sadeleştirmeler sayesinde %13 daha az malzeme kullanılmış ve dolayısıyla daha hafif bir koşu ayakkabısı ortaya çıkmış.

Uzun süre kapitalizmin kötü çocuğu olarak suçlanan Nike yaklaşık 20 yıllık yolculuktan sonra artık farklı bir noktada ve  inovasyonu besleyen sürdürülebilir tasarım felsefesini iş stratejisinin merkezine oturttuğunu iddia ediyor. 

(devamı bir sonraki postta)